기업에서 이루어지는 실무에 전반적으로 발을 걸치면서도 최종 의사결정권을 가진 상급자와의 긴밀한 소통도 끊이지 않고 하는 존재, 바로 ‘중간관리자’입니다.
실무진과 경영진 사이에서 자칫 부족해질 수 있는 커뮤니케이션의 부재를 방지하고 사업의 세부적인 사항을 직접 살피는 일까지 겸하는 자리라는 점에서 중요성은 꽤 높은 편인데요.
일반 사기업에서는 과장, 부장, 차장, 본부장 등이 여기에 해당하며 사업장 규모에 따라 대표가 중간관리자의 역할을 대신하기도 합니다. 말 그대로 중간에서 중심을 잡고 여러 이슈들을 소화해야 하므로 눈에 보이는 것 이상으로 실제 느끼는 업무의 강도가 세다고 할 수 있습니다.
적으면 다섯 명 내외, 많으면 수십 명의 직원들을 관리해야 하는 중간관리자. 이들이 제대로 활약하기 위해서는 어떤 역량을 개발해야 하며 현실에서 사내에 미치는 영향력과 바라보아야 할 목표 지점까지 들여다보겠습니다.
역량에 따라 달라지는 중간관리자의 영향력
불필요한 업무를 늘리는 감시꾼 vs 큰 그림을 제시하는 베테랑
매우 막중한 사안부터 일상적으로 처리하는 업무 등 실무진이 처리하는 일을 경영진이 세세하게 파악한다는 것은 규모가 큰 기업일수록 불가능에 가깝습니다. 따라서 중간관리자가 이를 대신해 결재를 하고 지휘를 하는 것이 전통적으로 인식되고 있는 역할입니다.
경우에 따라 중간관리자로 인해 추진 중인 프로젝트가 더욱 동력을 얻을 수도 있고, 정반대로 소모적인 페이퍼 워크만 늘어날 가능성도 존재합니다.
더 나아가 개개인의 직원을 감시하고 대안 없는 지적만 늘어놓는 나머지 일종의 CCTV와 같은 존재가 되어 실무진 사이에서는 있으나 마나 한 존재로 전락하는 케이스도 종종 있죠.
반대로 일 잘하는 중간관리자는 신입사원이 자신의 직무에서 빠르게 적응할 수 있도록 이끌고 기존 구성원들의 장단점을 빠르게 파악해 특정 사업을 시작할 때 매우 효과적으로 업무를 배분하고 역할을 부여합니다.
인사평가를 진행할 때에도 상대적으로 많은 이들이 수긍할 만한 피드백을 줌으로써 동기부여의 계기를 만들 때도 있습니다.
현실 속 중간관리자가 겪는 어려움
‘무능력한 관리자’라는 오명에 가려진 사연
그렇다면 현실적인 회사 내 중간관리자의 모습은 어떨까요? 조직을 위해 이리저리 뛰며 헌신한다는 생각과는 다르게 실무진은 이들의 필요성을 크게 느끼지 못할 수도 있습니다.
실상을 들춰보면 위에서 내려온 지시사항과 실무 상황이 괴리가 있다고 느껴도 중간관리자가 제대로 조율을 하지 못해 실적 압박과 부하직원들의 불만 호소가 맞물려 이중으로 스트레스를 받기도 합니다.
다른 한편으로는 ‘무능력한 중간관리자’로 낙인이 찍힌 당사자들의 억울함에 꽤나 공감이 가는 부분도 엿보입니다.
시설의 노후화, 근로 환경의 열악함으로 인해 파생되는 문제들을 두고 실무진의 역량 부족, 근태 불량 등으로 치부하여 임원들은 중간관리자에게 계도를 지시하여 이러지도 저러지도 못하는 안타까운 사례도 생각보다 흔히 발견됩니다.
게다가 수평적인 조직문화, 애자일 조직론 등 자주적인 조직 구조가 보편화되는 요즘, 중간관리자의 존재 자체에 의문을 표하는 이들도 상당합니다.
기업의 중간관리자, 이렇게 활약하라
대체 불가능한 ‘기업의 허리’로 거듭나기
그저 자신이 맡은 일에만 집중하여 성과를 내는 실무자와 팀원들을 관리하고 때때로 지시를 내리면서 피드백도 함께 주어야 하는 중간관리자는 결이 비슷한 듯하지만 엄연히 다릅니다.
더 간단히 표현하면 실무자는 ‘자신의 일만’ 잘 하면 되고, 경영진은 ‘기업의 중대한 의사결정만’ 현명하게 내리면 됩니다.
하지만 중간관리자는 실무진의 업무를 정확하게 파악하여 이끌면서도 사업을 위한 큰 그림을 보여주어야 하는데요. 필연적으로 늘 평화주의자 같은 제스처만을 취할 수는 없으며 날카로운 지적을 할 줄 아는 인물이 되어야 합니다.
중간관리자가 공헌할 수 있는 4가지 영역
| 기업가 | – 현장성이 깃든 문제점을 아는 동시에 큰 그림을 볼 수 있는 위치. – 따라서 조직 목표 달성 및 전략 개발, 필요 자원 결정, 기준을 설정하는 역할. |
커뮤니케이터 | – 팀 구성원과의 관계 형성을 통해 친근한 네트워크를 형성하는 위치. 임원의 아이디어를 실무진과의 네트워크로 연결 지을 수 있음. – 직원 선발 및 교육, 역량 개발, 구성원을 지휘하고 동기 부여를 하는 역할. |
| 치료사 | – 업무 밖의 영역인 직원 개개인의 감성적인 부분을 보듬는 위치. – 변화로 인한 불안 증가, 사기 저하의 문제를 케어하는 역할. |
곡예사 | – 지속 가능한 변화를 위해 조직의 균형감(일상 업무+변화 촉진)을 유지하는 위치. – 치료사 역할과 비슷하지만, 익숙하지 않은 업무에서 오는 피로감과 낯선 변화를 잘 받아들이도록 돕는 데에서 차이. |
프랑스 경영 대학원 INSEAD 소속 Quy Nguyen Huy 교수가 하버드 비즈니스 리뷰에서 공개한 기고문에서는 중간관리자가 활약할 수 있는 4가지 영역을 소개했습니다.
해당 내용에서도 알 수 있듯 임원이 외부에서 진행하는 사안에 집중하는 동안 차마 내부에 관심을 기울일 수 없는 상황에서 기업의 허리 역할은 중간관리자의 몫으로 돌아갑니다.
혼돈을 방치하거나 심지어는 사기를 떨어트리는 인물이 되느냐와 현장성에 기반해 성과를 향상시킬 길라잡이가 되느냐의 여부를 무엇이 결정짓는지 구체적으로 보이기 시작하셨나요?
중간관리자 본인이 자진해서 노력하는 역량 개발과 기업에서 지원하는 역량 강화 교육과 더불어 변화와 안정된 일상 업무의 공존을 이룩하겠다는 목표 설정이야말로 핵심임을 기억하시길 바랍니다.
