소수점까지 일치하는 동일한 몸무게의 두 사람이 같은 활동량으로 움직였을 때 하루 동안 소비하는 칼로리까지 일치하지는 않습니다. 그 이유는 각자의 기초대사량이 다르기 때문에 별도의 운동을 하지 않아도 소비되는 에너지양의 차이가 발생하기 때문입니다. 숨만 쉬어도 소비되는 칼로리는 기업의 고정비와도 매우 닮아 있습니다. 매출액과는 상관없이 언제나 꾸준하게 발생하는 비용이기 때문이죠.
경기가 좋지 않을 때 일반적으로 기업이 비용을 절감하는 항목으로는 고정비와 변동비가 있습니다. 변동비는 고정비와 다르게 매출에 따라 지출되는 금액의 폭도 함께 변하는 비용을 가리킵니다. 성장보다 생존이 더욱 간절해지는 불황기, 효과적인 비용 절감 방법과 실제 사례를 소개합니다.
모든 사업 단계에서 고정비를 줄여야 하는 이유
창업과 기업 성장기, 미래를 가르는 비용 문제
고정비를 줄여야 하는 상황은 이미 창업을 하고 한차례 위기를 맞은 기업에게만 찾아오지 않습니다. 오히려 신생 기업일 때 처음부터 고정비 지출을 줄여 회사의 자본금으로 보유하려는 태도를 보이기도 합니다.
하지만 꼭 필요한 요소들을 챙기다 보면 지출은 하나씩 늘어나고 창업 비용도 함께 증가하는 경험을 합니다. 게다가 코로나19로 인해 유동적인 근무 환경을 보좌할 수 있는 클라우드 구축 등 오히려 지출해야 할 금액만 늘어납니다.
창업을 준비하는 경영자라면 모든 것을 스스로 조달하는 대신 창업보육센터를 이용해 시설물을 제공받거나 구매보다는 렌트를 적극적으로 활용하는 방법을 추천합니다. 고정비는 월세나 시설 이용으로 발생하는 각종 비용이 상당 부분 차지한다는 점을 유념해 주세요.
한편, 고정비를 줄이는 상황이 꼭 불황기나 기업의 위기 때 필요하지는 않습니다. 오히려 그럴 만한 역량이 있다면 줄이지 않는 것이 회사에서는 손해인데요. 즉, 충분히 생산 단가를 낮출 수 있는 기술력을 보유했다면 고정비 지출구조를 손보는 것은 이윤을 늘릴 수 있는 절호의 기회가 되기도 합니다.
비용 절감 성공 해외 사례 – 일본 도요타
5S를 기반으로 한 낭비 요소 제거 과정
우리나라의 산업 발전과 비슷한 부분이 많은 일본을 통해 비용 절감에 대한 실마리를 찾을 수 있습니다. 평소 일본 기업 동향에 관심을 두었던 분들이라면 ‘5S 운동’ 혹은 ‘도요타 생산방식(TPS, Toyota Production System)’라는 용어가 익숙하실 텐데요.
낭비를 최대한 멀리하며 실속을 챙기는 일본 기업의 태도가 잘 드러나는 5S는 각각 정리(せいり), 정돈(せいとん), 청결(せいけつ), 청소(そうじ), 예의범절 훈육(しつけ)을 가리킵니다. 개념의 역사를 따지면 2차 대전으로 거슬러올라가는 5S 정신은 낭비 요소를 과감하게 제거하는 TPS를 통해 만발하게 되었습니다.
도요타 생산방식이 정의하는 7대 낭비 요소
1) 불량 낭비
2) 재고 낭비
3) 과잉생산 낭비
4) 가공 낭비
5) 동작 낭비
6) 운반 낭비
7) 대기 낭비
글로벌 금융위기의 여파를 피하지 못한 일본의 도요타는 2008년 기준 27개국 53개의 거점을 보유하며 확장했으나 2010년, 2년 연속 총 13,110억엔에 달하는 적자를 기록했습니다. 몸집을 키우려는 전략이 오히려 낭비를 불러온 셈이죠. 아키오 사장이 등장해 변화를 꾀한 시점도 이때인데요. 비용 절감을 위해 ‘도요타 재출발의 날’을 선언한 그가 시행한 변화는 다음과 같습니다.
긴급수익개선위원회 설치
- 신흥국을 중심으로 한 생산 증대로 비용 절감 목표 설정
- 인력 조정, 공장 폐쇄를 피해 장기 고용 원칙을 고수하는 대신 노무비, 일반경비, 홍보비 등을 축소해 고정비 절감
- 결과: 시행 1년 차 비용 8%p 감소 성공(지속적인 투자를 병행한 연구개발비 10% 축소)
자공정 완결 시스템 도입
- 표준작업을 반드시 따르되 문제점 발생 시 원인을 추적해 작업 및 생산설비, 공법 등을 개선
- 이전 단계에서 해결하지 못한 문제의 해당 도면을 수정한 뒤 설계 요건을 개선해 품질 기준과 표준작업을 새롭게 작성
- 결과: 불량 원천 차단 및 품질 상승, 비용 절감 효과
도요타는 이 외에도 수많은 협력사와의 협력으로 원가절감을 이룩하는 데에 성공했습니다. 대표적으로 ‘컴팩트구조개혁위원회’를 설치한 후 하이브리드 시스템의 원가를 절반가량 낮추기도 했죠. 그 결과 소형 차종의 시장 경쟁력까지 휘어잡을 수 있었습니다. 부단한 노력 끝에 2011년, 도요타는 드디어 영업이익에서도 흑자를 내며 승승장구했고 2015년에는 마침내 영업이익 2조엔을 달성했습니다.
고정비, 현명하게 줄이는 방법은?
근시안적 변화는 리스크를 부른다는 사실 인지하기
불황 탈출을 꿈꾸는 경영자라면 고정비를 줄이는 방법으로 무작정 허리띠를 졸라매는 ‘자린고비’식 해결책을 택하지 않는 것을 추천드립니다. 내부적으로는 낭비되는 에너지 소비를 체크하여 개선점을 찾아내거나 불필요한 공간은 줄이는 공간 관리를 시작해보세요. 또한, 관련 지원을 적극적으로 탐색하여 시설물, 세제 절감 등의 효과를 노리는 선택지도 존재합니다.
기업 외부적으로는 협력업체와의 거래에서 낭비되는 요소를 잡아내 주문 오류를 제거할 수도 있습니다. 아울러 아웃소싱 비용과 생산 비용을 매출량과 비교한 다음 더 유리한 쪽으로 돌려 고정비를 줄이는 전략 역시 가능합니다.
궁극적으로 영리하게 비용을 절감하려는 기업이라면 변동비와 고정비를 정확히 파악하고 향후 생산라인의 효율과 매출 증대와의 연계성을 살펴보아야 합니다. 당장의 큰 금액을 보전할 수 있다는 생각에 장기적으로 흠결이 커질 위험성을 키우지 마세요. 앞서 함께 살펴본 도요타의 사례처럼 근로자의 고용유지와 자회사, 협력사와의 상생 그리고 미래에 안착이 가능한 전략을 선택하시길 바랍니다.
