업무 분위기를 좌우하는 ‘조직몰입’의 세계
A 씨와 B 씨는 절친한 대학 동기로서 같은 해에 입학하여 졸업도 같은 시기에 한 30대 초반의 직장인입니다. 같은 학과 출신에 관심 분야도 같았기에 희망하는 진로도 비슷했고, 그 결과 각각 업계에서 top10 안에 드는 기업에 취업을 하게 되었습니다. 입사 후 3년, A 씨는 신입사원의 티를 벗고 자신이 일정 부분 리드할 책임을 진 프로젝트를 수행하며 밤낮없이 몰두하는 나날을 보내고 있습니다.
회사에서 야근을 푸시한 적도, 본인이 억지로 회사에 남으려는 생각은 없었지만 공을 들여 추진해온 프로젝트를 잘 성사시키고 참여한 팀원들과 축배를 들기 위해 A 씨의 하루는 매일매일 꽉 차게 돌아가고 있습니다.
반면 역시 입사 3년 차에 들어선 B 씨는 A 씨에 비해 연봉 수준이 조금 더 좋음에도 불구하고 습관처럼 이직을 생각하곤 합니다. 그러나 적극적으로 퇴사를 결심하지 않는 이유는 회사의 복지가 나쁘지 않고 동료들과의 관계도 원만하다는 부분입니다. 어딘가 결핍을 느낀다는 아쉬움이 있지만, 원래 관심을 갖던 분야에서 일을 하기 때문에 큰 불만은 없고 실수도 거의 없어 조직에 해를 미치지는 않습니다.
다만, 그 이상의 열정을 느끼지 않던 B 씨도 A 씨와 간간이 만나 이야기를 듣다 보면 잊고 있던 업무에 대한 상상력이 차오르지만 그것도 길지 않을 뿐 회사에 출근하고 퇴근하는 시간을 기계적으로 반복할 뿐입니다.
위 두 인물에 대한 설명은 ‘조직몰입’의 유무를 극단적으로 표현하기 위해 가공한 이야기입니다. 조직몰입(Organizational Commitment)은 1960년대부터 꾸준하게 연구된 직무 관련 용어인데요. 조직 구성원의 행동을 잘 설명해 준다는 점에서 사회학은 물론, 산업심리학과 행동과학 분야까지 널리 관여해왔습니다.
조직몰입은 조직 전체에 대한 애착을 가진 이가 직무에 대한 단순한 책임을 다하는 것에서 끝나지 않고 공동의 가치와 목표에 적극적으로 임하는 개념을 가리킵니다.
조직몰입의 3가지 분류 파악하기
발현 원인에 따라 달라지는 몰입 유형
조직몰입과 관련해 국내에서도 숱하게 인용되는 3가지 요소는 Meyer와 Allen이 1991년 제시한 모형에 근거를 둡니다. 이들은 ‘정서적 몰입’과 ‘계속적 몰입’, ‘규범적 몰입’을 구분하였습니다.
–’정서적 몰입’은 스스로를 조직 내 일원으로 강한 결속력을 느끼고 애착에 가까운 감정을 갖고 상당 부분 헌신을 하겠다는 태도를 보이는 것을 의미합니다. 앞서 소개한 A 씨의 사례가 이에 해당합니다.
–’계속적 몰입’은 구성원이 자신과 조직 사이를 이어준다고 생각하는 포인트가 손익 계산에 있습니다. 정서적 몰입에 비해 득과 실을 우선적으로 따지기 때문에 본인이 조직을 이탈했을 때 얻는 손해와 비용을 따져 잔존할 이유를 찾는 태도입니다. 위 사례에서는 B 씨와 가장 비슷한 유형입니다.
–’규범적 몰입’은 말 그대로 조직에 갖는 도덕적인 의무감이 가장 큰 동력으로 작용합니다. 정서적 몰입과 엇비슷하게 보이지만, 개인의 자유의지에 의한 감정이기보다는 ‘미래를 위해 해야 하는 것’이라는 생각이 더욱 짙다는 특징을 가집니다.
국내 연구로 알아보는 조직몰입 유형의 차이
이직 의도를 증가시키는 ‘계속적 몰입’
조직몰입의 세 가지 모델만 가볍게 살펴보아도 어떤 유형이 개인과 조직에게 더 적은 스트레스와 더 큰 성취감을 줄지 가늠할 수 있죠. 한국인사관리학회에서는 인사관리 연구를 위한 ‘조직 몰입 3요소의 탐색적 인과 관계 모형’을 통해 실제 연구 결과를 전했습니다.
대기업 사원 1,420명을 상대로 조사한 결과, 정서적 몰입에 영향을 끼치는 요인은 ‘직무만족, 동료 만족, 직무 도전성, 변혁적 리더십, 절차 공정성’ 등이었으며 규범적 몰입에도 일부 영향을 주는 것으로 나타났습니다. 여기서 주목할 부분은 ‘계속적 몰입’과 관련한 대목입니다. 위의 두 가지 몰입 유형과는 달리 ‘임금 만족’만이 계속적 몰입에 커다란 영향을 주었기 때문이죠.
더욱이 정서적/규범적 몰입과 달리 계속적 몰입은 이직 의도를 증가시킨다는 결과가 나왔습니다. 하나의 조직몰입 연구가 모든 사례를 일반화할 수는 없겠지만, 유지적 몰입이 정서적 몰입과 만났을 때 조직에 대한 선한 영향력이 다소 부족하다는 점만은 확실해 보입니다.
조직몰입, 일하고 싶은 근무 분위기 조성이 먼저
정서적 조직몰입을 이끌어내는 5가지 조언
직원의 성과를 높이고 조직 전체의 성장을 이룩하고자 하는 리더는 조직몰입에 집중할 수밖에 없습니다. Josh Bersin은 직원 몰입도에 대한 새로운 모델을 제안한 ‘일하고 싶은 직장 만들기’를 통해 보다 구체적인 방안을 이야기합니다. 그는 수백 명의 클라이언트와 소통하고 2년간 연구를 거친 결과 몰입을 추진하는 5가지를 발견해냈으며 각각의 요소는 다음과 같습니다.
자율적이고/직무에 접합하며/작은 단위의 팀에 권한이 부여된/시간적 여유를 가진
유의미한 업무
인간적인 느낌을 주며/다양성이 있고 존중하는 문화가 자리 잡고/근무 환경에 융통성을 가진
긍정적인 근무 환경
인재 이동이 활성화되고/자기 주도적인 역동적 학습이 가능하며/직무 훈련 및 지원이 되는
성장 기회
사명과 목적을 갖고/영감을 주고/인적 자원에 대한 지속적인 투자와/투명성과 정직성을 갖춘
리더에 대한 신뢰
분명하고 투명한 목표가 마련되고/관리개발에 대한 투자를 하고/현대적 실적 관리를 하는
경영방침
조직의 리더가 주목해야 할 것은 의외로 보수는 조직원의 몰입도에 지대한 영향력을 갖고 잊지 않다는 점입니다. 오히려 일하고 싶은 기업을 만들고 성취감을 느낄 수 있는 단기 목표들을 적절하게 제안하고 집중할 수 있는 여건이 중요하다는 사실에 주목해 주세요. 정서적 몰입으로 구성원을 초대하고 싶다면 우선 조직의 업무 환경을 재진단하고 장기적인 몰입이 가능하도록 꾸준히 정비하시길 바랍니다.
