기업 내 조직은 처음 만들어지는 순간부터 유지 그리고 발전 단계까지 어느 하나 쉬운 부분이 없습니다. 심지어 매출이 우수하거나 실력이 출중한 인력으로 채워진 곳일지라도 잘못된 조직 운영으로 인해 파국을 맞이하는 경우는 국내와 해외를 막론하고 발견됩니다.
‘야후’로 알아보는 조직 개편 실패 사례
우수한 인력으로도 막을 수 없던 문제점들
1990년대 말 혜성처럼 등장한 미국의 포털 사이트 ‘야후’는 당대 최고의 인력들을 모집하여 명성에 걸맞은 행보를 보였습니다. 여전히 전성기에 머무르던 야후는 2006년, 테리 시멜(Terry Semel) CEO에 의해 조직 개편을 시작하게 됩니다. 이때 상품 중심의 조직 구조를 통합하는가 하면, 테크닉 부서가 새롭게 등장하기도 하였습니다. 언뜻 실리적이고 혁신 지향적으로 보이는 조직 개편은 야후에게 어떤 변화를 몰고 왔을까요?
테리 시멜의 기대와는 달리 사내 커뮤니케이션은 더욱 비생산적으로 바뀌었으며 들어간 비용 대비 유의미한 성과를 거두지 못하게 되었습니다. 조직 개편의 순기능을 찾아볼 수 없는 상황이 펼쳐진 셈이죠. 이를 수습하기 위해 경영진은 12단계에 달하는 의사결정 구조를 만들고 자연스레 조직의 몸집은 커졌습니다. 졸지에 원래는 큰 문제가 없던 상품 개발 속도까지 떨어트리며 과거보다 못한 상태로 퇴행하는 잘못된 조직 운영의 선례를 남기고 맙니다.
장수 기업을 꿈꾸는 CEO의 조직 운영법
‘조직구조’, ‘신사업’, ‘인재’에 집중하기
이제 막 뿌리를 내린 1년 차 스타트업의 CEO 일지라도 100년이 흐른 미래에도 여전히 굳건하게 자리 잡는 모습을 꿈꿉니다. 장수하는 기업 CEO가 되기 위해 조직을 어떻게 운영하는가는 매우 중요한 대목인데요. 혁신을 생각하며 단행한 변화와 조직 운영이 결국 실패로 끝나는 경험은 언제 겪어도 씁쓸하죠. 이번 시간 TPI Insight에서는 경영을 든든하게 뒷받침하는 기업 조직 운영 팁을 소개합니다.
1. 애자일 조직을 만들 것
주위 환경에 완벽하게 적응하는 카멜레온처럼 외부 변화에 민첩하게 대응하는 애자일(Agile) 조직은 장수하는 기업에게 필수적으로 요구되는 사항입니다. 각 부서마다 경직되지 않고 자유로운 의사결정 권한을 가진 채 진행하는 프로젝트를 발전시키고 해결하는 모습은 애자일 조직의 전형적인 모습입니다.
구글이나 마이크로소프트, 애플 등 혁신과 얽혀 자주 언급되는 기업들 모두 애자일 조직을 통해 상명하달식의 딱딱한 조직 대신 유연한 대처를 보였습니다.
애자일 조직을 도입한 기업은 고객의 피드백에 훨씬 더 빠르게 반응하고 문제점을 캐치하며 보완한다는 장점이 존재합니다. 디자인, 아이디어 구체화, 검증에 이르는 단계가 계단식이 아닌, 유기적으로 맞물리며 진행되는 덕분입니다.
2. 신사업 발굴에 적극적으로 임할 것
기업에게 ‘성장’이라는 과제는 언제나 목이 마른 샘처럼 채워지지 않는 법이죠. 기업을 이끄는 CEO라면 현재의 성장만큼 어쩌면 그 이상으로 미래의 성장성에 집중할 필요가 있습니다.
이미 1등 기업이었던 삼성이 4차 산업혁명 시대에 이르러 D램 선두주자로 떠오른 데에는 이윤우 부회장이 진두지휘했던 256KD램 개발에서부터 시작되었습니다. 이와 같이 미래의 달콤한 과실을 취할 수 있는 산업 통찰력은 지속 가능한 기업을 만드는 데에 지대한 역할을 수행합니다.
미국의 복합 대기업인 제너럴 일렉트릭(GE)에 16년 동안 몸담았던 제프리 이멜트(Jeffrey Robert Immelt) 전 회장은 미래 사업에 성공을 거두기 위하여 매년 신사업 아이디어 3개를 선보이는 IB(Imagination Breakthrough) 프로젝트를 진행한 바 있습니다. 길게는 10년 이상 소요되는 제품화 프로젝트를 일찍이 프로세스화한 이멜트 덕분에 GE는 차세대 청진기인 ‘Vivid I’와 각종 모바일 제품, 소형 제트기 등을 상용화하는 성과를 거두었습니다.
3. 인재에 장기적으로 투자하고 긱 이코노미를 활용할 것
좋은 비전과 건전한 재무구조, 유망한 시장을 확보한 기업에서 빠질 수 없는 조직 운영 요소는 바로 인재 투자입니다. 장기간 생존하는 기업에는 그만큼 주인의식이 투철한 직원들의 열정과 노력이 스며들기 마련입니다.
LG전자는 이를 염두에 두어 CEO의 주도 하에 차기 경영인을 육성하는 직무순환이나 MBA 과정 이수 기회 부여하는 등 적극적인 노력을 펼치는 중입니다. LG전자뿐만이 아닌 국내의 많은 기업이 비슷한 행보를 보이는 것에는 양질의 인재에 투자하고 기업이 함께 성장하려는 의도가 담겨 있습니다.
완전히 다른 관점으로 인재에 투자하는 방법도 존재합니다. 필요에 따라 단기, 임시직으로 계약하는 근로형태인 ‘긱 이코노미’는 신사업 발굴, 단기 이슈 해결 등에 매우 유용하게 활용됩니다. 실패 없는 외부 전문가 영입을 위해서는 CEO 본인이 긱 이코노미를 완벽히 이해하고, 이들의 네트워크를 이용하여 기업에 투입시킬 수 있어야 합니다.
성공적인 장수기업으로 나아가려는 CEO는?
미래를 바라보는 안목도 장기적으로 갈고닦아야
먼 미래를 바라보며 달리는 기업에게 있어 단기적인 성과는 뿌리칠 수 없는 유혹 중 하나입니다. 그러나 체계적이지 않고 새롭지 않은 방식으로 얻는 단기 성과에만 매달리는 것은 오히려 기업의 장수를 방해하는 존재로 작용한다는 점을 염두에 두시길 바랍니다. 이와 비슷하게 성과를 정확하게 파악하고 모든 구성원이 이를 내재화하기도 전에 축포를 쏘아 올리는 것도 다소 위험한 행동입니다.
오래가는 기업일수록 자신들이 거둔 성과를 해마다 측정하고 이를 데이터화함으로써 납득 가능한 분석을 거쳐 정리하는 성향을 보입니다. 언제나 도사리는 장애물과 위험요소는 너무 섣부르게 성과를 자축할 때 커지기도 한다는 사실을 기억하시길 바랍니다.
