기업가를 비롯한 유산자의 투자가 늘어남과 함께 저소득층의 소득의 여유도 증가하는 낙수효과와 반대편에 서 있는 ‘불황’은 경기 활동 자체가 침체되는 상태를 일컫습니다. 불황은 일반 소비자만의 문제도, 일부 기업가나 근로자의 장애물이 아닌 사회 전반에 커다란 타격을 줍니다. 특히 기업에서는 경기가 침체됨에 따라 어쩔 수 없이 비용을 줄여나가고 있으며, 자연스레 R&D 투자의 감소, 인력 감축 등의 연쇄적인 조치가 이어지기 마련입니다.
대한민국이 가장 크게 불황을 체감했던 시기는 IMF에 구제금융을 요청했던 1997년 외환위기가 대표적입니다. 당시 국내 경기의 심각성은 외환위기 보도에서 ‘국가 부도의 날’이라는 불명예스러운 수식어가 붙은 것을 통해서도 잘 느낄 수 있죠. 굳건하게만 보였던 대기업도 쓰러지던 어둠의 터널을 지나 다시는 같은 상황을 반복하지 않기를 모두가 바랬지만, 코로나19 바이러스로 인해 잊고 싶었던 과거가 재현된 듯한 불황이 다시 안착한 2020년입니다.
간헐적으로 반복되는 불황의 흐름
연쇄적인 경영 악화로 장기 경기침체 우려까지
위에 매우 간단하게 정리된 불황의 매커니즘을 살펴보면 금융기관의 악화는 곧 기업 자금의 경직과 침체를 불러옵니다. 기업의 수익이 약화되면 주가가 하락하고 이런 상황이 심화될 경우 기업이 도산하는 상황이 발생합니다. 결국 소비가 위축되어 전체적인 경기 악화가 이어지는 원리입니다.
외환 유동성의 위기, 감염성 바이러스까지 어떤 방식으로든 경기 불황이 찾아올 수 있다는 것을 우리는 역사를 통해 피부로 느꼈습니다. 그렇다면 기업들은 이를 대비해 어떻게 비용의 규모를 줄여 장기적인 리스크 대응을 할 수 있을까요?
비용 절감에 대한 기업 인식의 과거와 현재
단기적인 대처는 단기적인 결과만 초래
큰 단위의 불황이 아니더라도 경제 상황은 지속적으로 어려움을 겪고 있는 것이 현실입니다. 과거 기업들이 불황에 대처하는 비용 절감 대책은 단순하게 투자를 줄이고 감원을 단행하는 등의 단기적인 부분에 치중되었습니다. 이런 해결법이 완전히 무용지물인 것은 아니지만, 장기적인 비전이 결여된 수습이라고 평가할 수 있습니다.
가령 GM, 포드, 크라이슬러로 대표되는 미국의 자동차 빅3 기업은 2000년대 초반 인력 감축을 진행하였으나 그 이상의 변화를 꾀하지 못한 바람에 2008년 글로벌 경제 위기에도 대규모 구조조정과 함께 공장을 폐쇄하며 임금을 삭감하는 과거와 비슷한 선택을 반복했죠. 결국 불황기 기업 대처의 반면교사 사례로 언급될 정도로 기존의 입지를 굳히거나 넓히지 못하는 결과를 얻었습니다.
하버드 대학교 란제이 굴라티(Ranjay Gulati)와 니틴 노리아(Nitin Nohria) 교수는 진보한 산업 시계에 맞추어 기업에서도 비용 투입을 적게 들이는 것에 집중하는 것을 넘어 궁극적인 생산성과 경쟁력을 고려하는 장기적인 비용절감 전략을 택해야 한다고 강조합니다.
즉, 운영에 소비하는 비용을 조절하는 데에 그치지 않고 인력과 관리 프로세스, 사업 운영 방식 등 다각적인 분석과 대응이 필요하다는 이야기인데요. 경기 불황이라는 비상시국에 탄탄하게 맞서 싸울 수 있는 기업 개조를 비용 절감의 목표로 삼아야 합니다.
기업 비용 규모 줄이는 효과적인 방법은?
첫 번째, 공간과 에너지 효율의 ‘최적화’
기업에게 공간은 부동산을, 에너지는 사업장 내 시스템망을 의미합니다. 불황기를 맞이해 비용을 절감해야 할 때 인력감축 다음으로 가장 크게 효과를 볼 수 있는 부동산의 경우 임대비용을 점검하고 불필요한 공간 자체를 줄이기만 해도 큰 이득이 됩니다.
제조업을 비롯한 일반 사무실에서는 장기적으로 전력 소모를 아낄 수 있는 절전조명, 절전 관리 시스템을 도입하는 것도 좋은 방법입니다. 더 나아가 고객이나 협력업체와의 구매 혹은 주문 프로세스의 낭비를 최대한 줄여 부수적인 비용 출혈을 절약하는 대처도 생각해볼 수 있습니다.
두 번째, 커뮤니케이션 강화로 ‘퀀텀 점프’를!
과거에만 해도 불황으로 인한 기업의 비용 절감은 곧 인력 감축으로 이해하는 분위기가 대부분이었습니다. 그러나 이미 많은 사례를 거쳐 근무시간을 조정하거나 순환휴직제를 장려하는 등의 대안이 대두되었죠.
근무시간을 조율하거나 여건을 바꾸는 노력은 현재 정부에서 권장하는 방법이기도 하며, 다양한 지원정책을 통해 지원금을 수급받을 수 있습니다. 자세한 내용은 아래 링크를 참고해주세요.
- 고용지원금 자세히 보기 : (클릭)
- 지원받은 사례 (1) : (클릭)
- 지원받은 사례 (2) : (클릭)
- 지원받은 사례 (3) : (클릭)
- 유연근무제, 시차출근제 등 도입 문의 : (클릭)
실제로 단순한 감원보다 인력자원을 재배치하거나 전략적으로 감원을 진행한 기업이 주가가 더욱 상승한 케이스도 존재합니다. 불가피하게 인력을 줄여야 할 때에는 경영자의 일방적인 결정보다는 개방적인 커뮤니케이션과 합의를 거쳐 내부의 신뢰를 다지고 리스크를 줄이는 방식을 추천합니다.
세 번째, 위기를 기회로, ‘신사업’ 발굴
불황기 신사업을 발굴하는 움직임은 전 산업계에서 어렵지 않게 살펴볼 수 있습니다. 그 이유는 무엇일까요? 전통적인 사업 방식을 떠나 불황 이후의 시장 주도권을 쥘 수 있는 절호의 기회를 쟁취하는 것이 가능하기 때문입니다.
최근에는 기존의 사업군과 완전히 다른 분야에 뛰어듦으로써 이미지 혁신과 새로운 이윤 창출까지 꾀하는 기업들이 많아진 만큼 불황 이전부터 중점 산업 외의 시장 동향 파악에도 꾸준히 투자해볼 가치가 있습니다.
일본 기업으로 알아보는 비용절감 사례
투자는 지속, 낭비 비용을 줄이는 ‘선택과 집중’
지금으로부터 10년 전인 2010년, 일본항공(JAL)은 사실상 도산 위기에 처하며 상장 폐지 수순을 밟았습니다. 이나모리 가즈오 회장은 JAL의 재기를 위해 임직원들에게 경영자의식을 심는 ‘JAL 필로소피’ 개혁을 추진하는가 하면, 예산제도를 버리고 업적보고회를 시작해 낭비되는 비용을 꼼꼼하게 체크하도록 이끌었습니다. 이나모리 회장의 노력 끝에 JAL은 2012년, 최대 영업이익인 2049억 엔을 달성한 뒤 재상장이라는 쾌거를 이루었습니다.
도요타 또한 2010년까지 연속되는 적자에 허덕였으나 비용절감을 위한 전사적인 노력의 일환으로 고정비 축소, 원가절감, 해외 생산 확대 방안을 고안하였습니다. 이와 동시에 관리직 보너스도 삭감하는 등 우선적이지 않은 부분의 출혈 비용을 줄여 1년 만에 영업이익 흑자를 보았습니다.
비용절감은 기업 운영과 관리에 꼭 필요한 지출까지 줄이는 것을 의미하지 않습니다. 미래를 위한 투자를 지속하는 한편, 낭비되었던 비용을 체계적으로 정리하고 체질을 개선하는 기업만이 불황 이후의 시장을 거머쥡니다. 위기를 기업 재정비의 기회로 삼는다면 불황을 발판으로 도약하는 승리자가 될 수 있습니다.
