여기, 정확히 동일한 재료들이 눈앞에 있습니다. 각각의 재료를 일반 사기그릇, 종이박스, 플라스틱 정리함 등 어떤 용기에 담는가에 따라 완전히 다른 느낌을 줍니다. 어떤 용기 속 재료들은 정확하게 분류가 완료되어 깔끔한 이미지를 주는가 하면, 또 다른 용기 안의 내용물은 그저 어딘가에 담기기만 했을뿐 정신없이 얽힌 느낌을 보여주죠. 이를 비즈니스 세계에 접목해본다면 조직문화에 대한 비유로 가장 적합하지 않을까 합니다.
‘워라밸’ 개념이 일반인들에게 널리 정착되면서 일과 생활의 균형이 중시하는 기류가 시작되었습니다. 한편, 얼만큼 쉴 수 있느냐와는 별개로 직장 내 근무 환경 자체의 중요성도 놓칠 수 없는 부분인데요. 기업을 도와 널리 세상을 이롭게 하겠다는 비전을 가진 TPI Insight와 함께 직장인의 조직문화에 대한 이슈를 가까이 들여다보겠습니다.
근로자가 바라는 조직문화 혁신은 무엇일까?
‘출퇴근 및 점심시간 유연화’, ‘조직 간 경계 허물기’가 1,2위
여러분은 어떤 업무 환경을 꿈꾸시나요? 이 궁금증을 풀기 위하여 한경비즈니스는 글로벌리서치에 의뢰해 20대부터 50대의 남, 여 직장인 400명을 대상으로 ‘직장 내에서 가장 필요한 혁신 방안’에 관한 설문을 진행하였습니다. 결과, 31.8%의 가장 많은 비율로 꼽힌 항목은 ‘출퇴근 및 점심시간 유연화’였습니다. 1위에 이어 31%의 선택을 받은 항목은 ‘조직 간 경계 허물기’입니다.
또한 조사에 응한 직장인 중 무려 93.5%가 기업 조직문화 혁신이 필요하다는 데에 긍정하기도 했는데요. 그중에서 매우 필요하다고 응답한 비율이 34.5%인 것을 통해 결코 적지 않은 이들이 조직문화에 변화의 바람이 불어야 한다고 생각한다는 것을 알 수 있습니다.
해당 설문 결과의 1위와 2위를 보면 현재 대한민국의 많은 직장인들이 보수적이지 않은 유연한 시스템을 원하고 있다는 것을 알 수 있습니다. 즉, 절대적으로 쉬는 날을 보장해주길 바라는 복지형 혁신보다 업무 자체에 탄력을 줄 수 있는 변화가 필요하다고 인식한다는 말이겠죠.
복지 역시 기업 구성원들에게 매우 필수적이고 중요한 부분이지만 업무의 성과를 높이는 실질적이고 근본적인 시스템 혁신도 중대한 이슈라는 점이 설문을 통해 드러납니다.
조직문화 개선, 더 이상 ‘척’만 하지 않아야 하는 이유
실질적인 성과 향상을 위한 변화를 찾아야 할 때
혹자는 조직문화가 꼭 혁신을 해야 하는지 의문을 던질 수 있습니다. 가령 운영 중 조직 안에서 꼭 해결해야 할 문제가 있을 경우에만 손을 보면 되지 않겠냐는 물음도 예상 가능합니다. 그러나 언제나 조금 더 나은, 친시장적인이고 과거보다 효율적인 결과물을 도출해내야 하는 기업에게 조직문화 혁신은 영원히 갈구해야 하는 목표가 아닐까 합니다.
한편, 동종업계에 속한 기업들이라고 할지라도 각각의 조직문화는 조금씩 다르다고 해도 과언이 아닙니다. 따라서 무작정 타사의 사례를 일률적으로 베껴 도입하는 조직문화 혁신은 오히려 안하느니만 못한 혼란과 불편함을 야기하므로 주의를 요합니다.
극히 소극적인 변화만 도입한채 ‘무늬만 혁신’으로 끝나는 사례도 어렵지 않게 목격됩니다. 가령 전 직원이 오피스룩이 아닌 편안한 옷을 입고 출근하는 ‘자율 복장’이나 수평적인 조직문화를 형성하기 위해 ‘영어 닉네임 사용’, ‘직함 단순화’를 시작하는 것을 예로 들 수 있습니다. 그러나 정작 대부분의 경우 조직문화 혁신이라는 궁극적인 알맹이는 비켜가고 또 하나의 규칙만 생기는 꼴이 돼버리곤 하는 것이 현실입니다.
마이크로소프트 사례로 보는 조직문화 혁신
성과주의 신화를 과감하게 잘라내다
보다 근본적이고 실질적인 조직문화 혁신은 과연 어떻게 실현할 수 있을까요? 세계 최대의 소프트웨어 및 하드웨어 기업인 미국의 마이크로소프트(Microsoft)사의 사례는 이러한 질문에 좋은 답변이 되어줍니다. 2012년, 미국의 월간지인 베니티페어는 마이크로소프트사의 부진을 분석하는 기획 기사를 실었습니다.
해당 기사에는 라이벌 업체인 구글이나 애플과는 달리 내부 인재들이 서로 경쟁하는 데에 몰두한 나머지 정작 비즈니스에서 유의미한 결과물을 내지 못하는 마이크로소프트의 부조리한 조직문화를 언급했습니다. 기사는 여기서 조금 더 나아가 내부 경쟁의 원인이 성과주의에 기반한 관리 프로그램을 지목했으며 당시 마이크로소프트뿐만이 아닌 수많은 기업들이 정설로 생각했던 철학이 그리 훌륭하지 않다는 용감하고도 날카로운 분석을 한 셈입니다
마이크로소프트는 이러한 분석을 흘려듣지 않고 성과주의를 반영하는 ‘스택 랭킹’ 시스템을 그만두기로 결정합니다. 여기에 더해 유연함을 갖춰 내부 구성원의 성장을 위한 투자에 비용을 집행하겠다는 새로운 방침도 알렸습니다. 사티아 나델라 CEO는 상대평가 대신 절대평가를, ‘피드백’ 단어 사용 금지 후 ‘관점’ 시스템을 도입하고 면담 횟수를 늘려 소통을 강화하는 대대적인 개편을 단행하였습니다.
지속 가능한 기업을 위한 조직문화 혁신을 위해
클라우드 시장에 새롭게 뛰어들며 사업 영역 확장에 여념이 없는 마이크로소프트의 조직문화 혁신 사례는 글로벌 기업만의 특수성에 해당하지 않습니다. 조금 더 작은 규모의 국내 기업들도 겉으로 드러나는 단순한 체계 전환이 아닌, 근본적인 시스템을 점검하고 객관적으로 문제점을 직시한다면 근본적인 조직문화 혁신이 가능합니다. 기업을 지속가능하고 건강하게 만드는 조직문화 혁신, TPI Insight가 동행하겠습니다.
